一九四四年、夫が留守のあいだに、彼女の人生に大きな転機が訪れた。陸軍報道班員のデイヴィッドーカナヴァーというカメラマンが、軍需工場で働いている女性たちの写真を撮るために、マリリンが働いていた工場を訪れたのだ。このカナヴァーの直属の上司が、はるか後年（一九八一年）、アメリカ大統領になったロナルドーレーガン大尉だった。

このときの撮影で、カナヴァーはマリリンに目をつけ、「君は工場で働くより、雑誌の表紙を飾るほうが似合っている」といって、マリリンをモデルの仕事に誘った。当時、工場で一日十時間の労働で二十ドルを稼いでいたマリリンは、一時間で五ドルのポケットマネーが手に入るその仕事に飛びついた。

そして、カナヴァーの撮った写真の何枚かが、モデルーエージェンシーのデスクに届けられ、マリリンのカバーガールとしての人生が始まることになったのである。彼女はたちまちのうちにモデルとして成功し、『スワンク』『サー』『ピーク』といったセクシーなピンナップ写真を売り物にした雑誌に彼女の写真が次々に掲載された。

夫が戦争から帰ってくる頃には、マリリンはすでに工場の仕事をやめていた。彼女は、女優になる夢を描いていた。二十歳の誕生日を迎えた一九四六年、彼女は、ジムードウアティと離婚し、大部屋女優として週給百二十五ドルで二十世紀フォックスと契約した。

この頃、彼女は、フリーランスライターのロバートースラッツアーという人物と付き合い、スラッツアー自身の話によれば、二人は付き合いはじめてから六年後の一九五二年十月、メキシコのティフアナで結婚した。だが、その頃はちょうどマリリンの人気が出かかっていたときだったためにマリリンの撮影所から圧力がかかり、二人は撮影所側の意向に逆らうことができずに、だったの三日間で結婚を解消せざるをえなかった。

もしこの話が本当なら、スラッツアーはマリリンーモンローの二番目の夫ということになるが、事の真偽はいまでもまだわかっていない。彼は一九七四年、自称マリリンーモンローの二番目の夫として『マリリンーモンローの人生と奇妙な死』という本を書き、マリリンはロバートーケネディと情事の関係をもったあげくに殺された、と主張した。この本は、出版当初はほとんど誰にも見向きもされなかったが、その後、モンローの他殺説が広まり、ケネディ兄弟をめぐるスキャンダルの暴露が激しさを増すと、彼はふたたび、『マリリンーモンロー　他殺の証明』という本を書いて、自説を繰り返した。

処遇制度については、ストックオプションや成果報酬などを一部では導入しているが、各地域の優秀な人材のモチベーション、納得性にもっとつなげるためには、どのような処遇制度に変えていくか。世界共通の考え方を作ったうえで、地域によって独自性のある処遇制度を作り上げる。そのために、世界を代表するエクセレントカンパニーを調査する。共通の考え方は、例えば、企業の発展に貢献し、挑戦する人に仕事で多くのチャンスを与える。成果に向かって努力する人により多くの報酬を提供する。業績が上がったときは上げて、下がったときには下げる。ＣＥＯより高い報酬をもらっている人がいてもよい。

世界共通の考え方に準じて、それぞれの地域が納得する制度を作れるよう、2011年３月に開催したグループ経営会議でも、海外グループ会社にも制度の構築に向け積極的に意見を出してほしいと伝えた。スカウトカの強化は大切だが、長期にわたって経営の中枢を担うのはやはり生え抜きの社員である。経営理念か染み込んでいる人材でないと、経営のぎりぎりの局面での判断などでやはり方向性が異なる可能性がある。当社は、次世代を担う幹部候補が大きく不足している。これまで以上に人材の育成・配置をスピードを上げて、徹底して推進する。人の育成の仕方は様々。一つの部署でもものすごく成長する人と、幅広い部署を経験して成長する人がいる。

人材育成の基本は、一人ひとりを見極めて人事を実行していくこと。その人の適性を見たので、その人がやりたいと思う仕事、向いていると思われる仕事にっける。一方で、その人があまり向かないというようなところでも、あえて修羅場を経験してもらうために異動させたり、海外の経験を積んでもらう仕事にっけたりする。特に、将来、グローバルーグループ経営を担う人材を発掘し、見極め、これという人材には、挑戦する機会を与え、育成する。これまで海外拠点の拠点運営は、日本人主体でやってきた。これからは、グローバルな人材交流を加速し、国や地域を越えた最適な人材を配置する。

国・地域を越えた人の配置（グローバル人材交流）の加速。本社と各拠点とが連携し、グローバル人材交流の計画を具体化して実行する。テーマを明確にすることはもとより、派遣された本人が納得するキャリアパスとなるように、処遇、帰国後のポジションやテーマを明確にする。世界で活躍するグローバル人材を若いうちから育成将来のグローバル人材育成の一つとして、若手を中心に海外拠点実践研修を実施してきた。1999年の開始以来、これまで８期計93人の研修生を派遣。その研修を終えた社員の大半か海外拠点やグローバル関連業務で活躍している。即戦力となるグローバル人材の確保・育成を急ぐとともに、５～10年先を見据えて、急成長を遂げる新興国との競争に打ち勝つハングリー精神を有する若手人材の育成が急務。既成概念にとらわれず、チャレンジ精神を持ち、外国語で自分の意見を論理的にわかりやすく説明するコミュニケーション能力を身につけ、人間としての幅も広げさせる機会とする。

研修では、海外で取り組む仕事のテーマを与え、現地の上司の下で育成する。その国の宗教、文化、風土、生活習慣、暮らしぶりなども調査し、商品開発に結びつけるマーケッターとして派遣する。2011年４月に30人程度を人選し、各拠点での研修をスタート。日本人を海外派遣する一方で、海外の人材を日本で研修させる。研修テーマを通じて、当社の戦略、理念や「人を基軸に置いた経営」を身につけるとともに、本社との人脈を形成してもらう。スキルやノウハウの習得だけでなく、若いうちに日本でダイキンの理念や「人を基軸に置いた経営」、仕事の進め方を覚えることは将来の幹部候補には大切な経験である。拠点と一緒になって具体化し、人材交流の大きな流れを作る。

工場に行け、つていうことは、製造ラインの現場に行けってことなんですよ。つまり作業員の外国の方たちに混じってネジを回したりする仕事。確かに製品の勉強にはなるかもしれないけど、今までの仕事はなんだったんだろう。まったく評価されてないのかって思って、耐えられなかった。それなら転職して、今までの経験を活かしたいって思ったんです。辞表を出したときも、『あー、分かった』つて、あっさりとしたもんでした。上からも人を減らせ、人を切れって言われてたみたいです。だから上司は辞表を受理するつもりだったんじやないかな」突然の左遷である。須藤さんの身になにが起きたのだろうか。

2008年の夏頃、と言えば誰もが思い出すかもしれない。そう、リーマンーショックが起き九時期である。アメリカの投資銀行リーマンーブラザーズの破綻に端を発した世界的な金融危機が、日本経済を直撃した。トヨタが2010年卒の新人社員９００名を工場の組立ラインに配置する、というニュースを覚えている方もいるだろう。コスト削減のために非正規雇用者を雇わずに新人社員を配置したものと言われているが、須藤さんの会社にも同じ発想があっだのかもしれない。ちょうどこの頃の、主要な電機機器メーカーの業績動向を見てみよう。どれも大きな純損失。

特にこれらの企業は海外での売上比率も高い。当時の数値でもシャープ、東芝は50％を超えているし、ソニーに至っては80％近くが海外市場での売上。これらのデータがあらわしているのは、2008年９月頃からのリーマンーショックと、金融不安にともなう急激な円高進行が、海外への輸出を主な収益源とする電機機器メーカーの決算に強い悪影響を与えたとい対ドル、対ユーロだけではなく、韓国ウォンに対しては2008年下半期だけで見ても38・８％の円高ウォン安が進行している。「海外にも輸出している」「韓国の代理店まで行って自社製品を紹介した」と語る須藤さんの会社は、このドル安やウォン安の影響をもろにかぶった。そのことが原因で人件費をまかない切れなくなり、半ば退職を迫る形で彼を工場に行かせようとしたのではないか。

確かに企業は社員を現職とまったく関係のない部署に異動させることもある。これは社内に新しい風を起こし活性化させる意味もあり、ジョブローテーション、あるいは戦略的人事と呼ばれる。しかし「君には技術的な知識がない」「文系なのになんてここにいるの？」など、以前から否定的なことを言われていた須藤さんが、恩ハ動をポジティブなものとして受け入れるのは難しかったのではないだろうか。たとえ自社の業績が予断を許さない状態だと理解していたとしても、唐突に「今までの経験をすべて捨ててネジを回しに行ってくれ」と言われてショックを受けない人はいないだろう。

「でもしばらくして、たまたま人事部に空きができたとかで、打診があったんですよ。『辞めるくらいならうちの部署にこないか』つて。もし将来転職することになっても、『ネジ回してました』つていうよりは『人事やってました』つて言うほうが格好が付くし、知り合いにも人事部の奴っていないので、スキルアップとしては面白いのかなと思って。結局辞めないことにしたんです」社の都合で振り回されることになったものの、結局須藤さんは残ることになり、2008年の秋から新たに人事部員としての仕事をスタートさせた。そして、この頃から須藤さんの社内失業生活が始まった。

須藤さんは書類整理をしているふり、エクセルの表でデータをまとめているふりなどをして、業務のない暇な時間をしのいでいるという。「業務量は、その気になってちゃんと仕事すれば、すぐに終わっちゃうぐらい。本当にわずかしかないんです。暇な時間は主に勉強時間にあててます。政治経済のニュースもよく見ますし、人事・労務関連のニュース、社の商品に関連する技術系のニュースを見たりだとか。残業はほとんどしていませんし、基本的には定時上がりですから、空いた時間に英語の勉強がしたいと思ってＴＯＥＩＣの勉強も始めました。去年の夏ぐらいから始めて、元々３５０点だったのが10月には５３０点、今年の３月に受けたときは６５０点まで上がりました。

では、実態はどうか？池田氏の創価学会関係の会合での発言を追うと、七〇年五月の「猛省」講演自体が、その場しのぎの発言に聞こえてくる。たとえば九四年九月、マスコミとのオフレコ懇談会で、池田氏はこんなことを言っている。

「今後も学会が政治に関わっていくことはやめません。教義の実現には、政治の力が必要だ。そのために公明党を作ったわけですから、それは今でも変わらない」

そして、九三年八月八日、軽井沢で開いた創価学会第六十九回本部幹部会で、池田名誉会長は世にいう有名な「デイジン（大臣）発言」を行った。

「すごい時代に入りました。そのうちデイジン（大臣）も何人か出るでしょう。もうじき、明日あたりです。みんな、みなさん方の部下です」

池田氏はそう言って、出席した女性幹部の夫を持ち上げただけではない。「非自民」を看板にして、翌九日に発足する細川連立内閣に公明党から入閣する四人の閣僚の名前を、閣僚名簿発表の前に、どんぴしゃりと言い当てて大はしゃぎをした。公明党の真の支配者はだれなのか、だれでもすぐわかる、池田氏の得意絶頂のパフォーマンスであった。

もっとも、順風満帆とはいかないときもあった。宗門（日蓮正宗）は九｝年、創価学会を破門。翌九二年には池田名誉会長を除名した。創価学会は日蓮正宗との一切の関係を断ち切られ、宗教法人として最大の危機を迎えた。八〇年代末から九〇年代初めにかけて一挙に噴き出しか、公明党・創価学会の数々の不正、腐敗、スキャンダルの社会的責任が問われたのだ。

現行安保条約は第十条で、日米いずれかの締約国が相手国に廃棄通告すれば、安保条約は一年後に効力を失って終了することが明記されている。

しかし、日本の歴代政権は自国防衛の立場から、わざわざ米軍の駐留を願って基地を提供している。保守政治が続く限り、日本側から安保体制の解消を米側に申し入れることは、まず考えられない。日本共産党ですら、政権を取ったとしても、ただちに安保条約を廃棄するつもりはない。ならば、どうすればよいのか？

結論を先に言えば、アジア太平洋地域特有の各国間協力体制を生かしながら、日米安保体制を「軍事同盟」から、自由、福祉、国際経済政策にも言及している条約（第二条）の本旨に沿って、より包括的な「政治同盟」へ変質させ、この二つを組み合わせて、域内に協調的な多国間の地域安全保障システムを構築する必要がある。

二国間安保か多国間安保かの二者択一ではなく、相互に関連づけを行い、総合的な体制を作り上げるのだ。それは一個の住宅にたとえるならば、一階を日米安保体制、二階を多国間の地域安全保障機構とするシステムである。

二階の骨組みが安定すれば、一階への依存が徐々に軽減され、軍事同盟の役割が相対的に低下して、政治同盟へ転化していく可能性が開ける。

こうした協調的な多国間の地域安全保障システムがうまく機能すれば、域内の紛争は予防できるし、仮に紛争が起きても、短期間に解決が可能だ。

最近のアジア太平洋地域の国際関係は、このような協調的な多国間の地域安全保障システムを新たに立ち上げるための環境が、徐々に熟そうとしている。