処遇制度については、ストックオプションや成果報酬などを一部では導入しているが、各地域の優秀な人材のモチベーション、納得性にもっとつなげるためには、どのような処遇制度に変えていくか。世界共通の考え方を作ったうえで、地域によって独自性のある処遇制度を作り上げる。そのために、世界を代表するエクセレントカンパニーを調査する。共通の考え方は、例えば、企業の発展に貢献し、挑戦する人に仕事で多くのチャンスを与える。成果に向かって努力する人により多くの報酬を提供する。業績が上がったときは上げて、下がったときには下げる。ＣＥＯより高い報酬をもらっている人がいてもよい。

世界共通の考え方に準じて、それぞれの地域が納得する制度を作れるよう、2011年３月に開催したグループ経営会議でも、海外グループ会社にも制度の構築に向け積極的に意見を出してほしいと伝えた。スカウトカの強化は大切だが、長期にわたって経営の中枢を担うのはやはり生え抜きの社員である。経営理念か染み込んでいる人材でないと、経営のぎりぎりの局面での判断などでやはり方向性が異なる可能性がある。当社は、次世代を担う幹部候補が大きく不足している。これまで以上に人材の育成・配置をスピードを上げて、徹底して推進する。人の育成の仕方は様々。一つの部署でもものすごく成長する人と、幅広い部署を経験して成長する人がいる。

人材育成の基本は、一人ひとりを見極めて人事を実行していくこと。その人の適性を見たので、その人がやりたいと思う仕事、向いていると思われる仕事にっける。一方で、その人があまり向かないというようなところでも、あえて修羅場を経験してもらうために異動させたり、海外の経験を積んでもらう仕事にっけたりする。特に、将来、グローバルーグループ経営を担う人材を発掘し、見極め、これという人材には、挑戦する機会を与え、育成する。これまで海外拠点の拠点運営は、日本人主体でやってきた。これからは、グローバルな人材交流を加速し、国や地域を越えた最適な人材を配置する。

国・地域を越えた人の配置（グローバル人材交流）の加速。本社と各拠点とが連携し、グローバル人材交流の計画を具体化して実行する。テーマを明確にすることはもとより、派遣された本人が納得するキャリアパスとなるように、処遇、帰国後のポジションやテーマを明確にする。世界で活躍するグローバル人材を若いうちから育成将来のグローバル人材育成の一つとして、若手を中心に海外拠点実践研修を実施してきた。1999年の開始以来、これまで８期計93人の研修生を派遣。その研修を終えた社員の大半か海外拠点やグローバル関連業務で活躍している。即戦力となるグローバル人材の確保・育成を急ぐとともに、５～10年先を見据えて、急成長を遂げる新興国との競争に打ち勝つハングリー精神を有する若手人材の育成が急務。既成概念にとらわれず、チャレンジ精神を持ち、外国語で自分の意見を論理的にわかりやすく説明するコミュニケーション能力を身につけ、人間としての幅も広げさせる機会とする。

研修では、海外で取り組む仕事のテーマを与え、現地の上司の下で育成する。その国の宗教、文化、風土、生活習慣、暮らしぶりなども調査し、商品開発に結びつけるマーケッターとして派遣する。2011年４月に30人程度を人選し、各拠点での研修をスタート。日本人を海外派遣する一方で、海外の人材を日本で研修させる。研修テーマを通じて、当社の戦略、理念や「人を基軸に置いた経営」を身につけるとともに、本社との人脈を形成してもらう。スキルやノウハウの習得だけでなく、若いうちに日本でダイキンの理念や「人を基軸に置いた経営」、仕事の進め方を覚えることは将来の幹部候補には大切な経験である。拠点と一緒になって具体化し、人材交流の大きな流れを作る。