コダック、ゼロックス、ウェスチングハウスなどがその例である。だが買収はあまりうまくいっていない。買収は株主の富を増やすというよりも、むしろ破壊してしまっているという研究結果はかなり多い。自社のコアービジネスを成長させる展望と創造力のない゛管理職は、買収した事業でも展望や創造力を示すことはおそらくできないだろう。知識と能力がないと、多角化は悲惨な結果をもたらす。

特定の製品や市場に関してコアという言葉が使われている場合、コアービジネスの周りに小さく集まっていれば管理職は安心だろうが、成長の見込みはあまり明るくないだろう。どんな市場も永久に成長することはないし、どんな製品やサービスのカテゴリーも無限に広がることはない。もしもキヤノンが三五ミリカメラに自社の成長を託していたら、数年前にはゼニスのようになっていただろう。

もしもモトローラがタクシーの無線のような双方向ラジオに頼っていたら、ずっと前に成長は止まっていただろう。コアービジネスに固執していると、自社のビジネスチャンスの範囲を狭め、新しい競争の場をつくる可能性を自ら閉じてしまうことになる。関連のない事業の多角化とコアービジネスのどちらをとるかと言われても、これはかなり不毛な議論である。

我々は、コアーコンピタンスを中心に成長と多角化について論じてきた。コアーコンピダンスはＩ見かけ離れたように見える事業の集まりをつなぎ合わせる結合材である。コアーコンピタンスは、管理職がある事業から得られる洞察力や経験を、他の事業にも展開できるようにする共通語である。コアーコンピタンスを基盤として多角化を進めるとリスクは小さくなるし、投資も減り、優れた実践例を事業部間で動かす機会も増える。組織の選択に関する一般的な議論と、我々の考える新しい考え方について、以下にまとめてみる。

今日の企業の組織変革のプランはおおまかに、右のテーゼからアンチテーゼに進む試みとしてまとめることができる。ある問題（官僚主義、新しい積極的な取り組みを抑える、業績の悪い横道にそれた事業、顧客主導の不足）と別の問題（次善主義、縄張り意識、細分化、限界のある成長）を入れ替えても｛発展の見込みはない。緊張、トレードオフ、逆説、矛盾を管理することが必要なことについてはいろいろと書かれているが、残念ながらほとんどは的はずれである。

あまり魅力的でない両極端の間に、無理やり中間点を見つけ出そうとしてはいけないし、両方をとって無理にバランスをとり続けようとしてもいけない。中道が目標ではなく、一段高い地位をめざさなければならない。本書を通して、我々は当たり障りのない単純な二者選択を避けるようにしてきた。長期と短期、野心とリスク、大きなビジョンである戦略と実験的な戦略との間を取り持とうとしてきた。このようにして、競合するいろいろな組織モデルの間を取り持とうとしているわけである。展望の代替案を出しているのではない。従来の展望を広げているのである。